片山修のずたぶくろⅡ

経済ジャーナリスト片山修が、
日々目にする種々雑多なメディアのなかから、
気になる話題をピックアップしてコメントします。

2017年4月24日

またまた失敗です。海外Ｍ＆Ａのことです。

東芝の経営危機の引き金が、米原発子会社ウエスチングハウス（ＷＨ）の巨額損失であることは、これまで何度もブログに書いてきましたが、過去のＭ＆Ａにともなう損失に苦しめられているのは、じつは東芝だけではないんですね。

日本郵政は、２０１５年に６２００億円で買収した豪物流会社トール・ホールディングスの業績不振により、１７年３月期に数千億円の損失が出る見込みです。

国内需要の伸びが期待できないなかで、手っ取り早く海外の成長を取り込んで成果をあげたいという焦りはわからないでもありません。また、手元資金が積み上がるなかで、成長を求めて積極投資に出るのも理解できます。

しかし、東芝と同様、日本郵政もまた、買収した企業の業績不振が経営の足かせになっています。

失敗例のニュースに触れるたびに、日本企業のＭ＆Ａの手法に何らかの弱点があるのではないか、はたまた日本企業はＭ＆Ａが不得手なのではないかと悲観的になりますよね。

では、なぜ、日本企業は、海外Ｍ＆Ａに失敗するのか。そもそも“Ｍ＆Ａ下手”から抜け出す術はあるのか。

しばしば指摘されるのが、デューデリジェンスの甘さです。何が何でも買収したいという焦りから、日本企業はどうしても、デューデリジェンスが甘くなりがちで、結果として「高値づかみ」になってしまうというんですね。

共通するのは、グローバル化への焦りです。日本郵政は、グローバル物流企業への脱皮を目ざしてトールを買収しました。東芝は、世界一の原発会社になることを目ざしてＷＨを買収し、大失敗しました。

世界企業への夢が、適正価格を大幅に上回る「高値づかみ」になるわけです。日本の会社は、人がよすぎるんですよ。

それから、買収した後、Ｍ＆Ａした企業の経営にどこまでかかわるのか。つまり、オペレーションおよびマネジメントができるのか。買収後の事業戦略をどうするのか。その展望も、覚悟もないように思えてなりません。

日本は現在、バブル末期の１９８０年代後半、ネットバブルの２０００年初頭に続く、“第３の海外Ｍ＆Ａブーム”の真っただ中にあるといわれています。

日本企業がこれ以上、失敗を繰り返さないためには、適正な価格で、シナジー効果が見込める会社だけを買うという大原則を守ることではないか。

考えてみれば、日本郵政と東芝のＭ＆Ａには、なぜか、西室泰三氏のカゲがちらつきますよね……。

日本郵政が２０１５年５月、トールを買収したとき、社長を務めていたのは、西室氏でした。２００６年の東芝によるＷＨ買収を決断したのは、社長の西田厚聡氏ですが、西田氏を社長に推薦したのも、東芝を世界一の原発メーカーにすべく、水面下で動いたのも、西室氏だといわれます。

つまり、ＷＨの買収とトールの買収の両方に、西室氏がかかわっている……ということです。偶然の一致でしょうかね。